Blog

Klaar voor een wereld na corona

2 apr 2020

Het moet voor iedere organisatie een zeer vreemde situatie zijn geweest. Begin maart ben je aan het inventariseren of het eerste kwartaal op koers ligt en of resultaten overeenkomen met de verwachtingen. Voorzichtig kijk je verder vooruit. Kunnen we investeringen naar voren halen? Moeten we meer inspanningen verrichten om voldoende mensen aan te trekken? Vervolgens kunnen medio maart alle waarschijnlijke, en eigenlijk ook alle onwaarschijnlijke, scenario’s in de prullenbak. Er is nu maar één plan dat op de agenda staat en dat is het business continuity plan. Een plan dat je als CxO ieder jaar bijstelt, reviewt, test en audit zonder dat je ervan uitgaat het nodig te hebben. Daar kunnen we toch best open en eerlijk over zijn. En toch heb je hem nu op je bureau liggen en biedt het houvast in een onzekere tijd. Die tijd is echter eindig, want na een crisis volgt een nieuwe periode. Hoe bereiden we ons daarop voor?

Joris Leupen door Joris Leupen

Uitgeven of oppotten?

Hoewel we daar op dit moment nog geen enkel zicht op hebben en we er ook geen zinnig woord over kunnen zeggen, weten we dat deze donkere en onzekere tijd voorbij zal gaan. Als de beperkingen zes maanden of langer duren, krijgt de economie het zwaar voor de kiezen, stelt het Centraal Planbureau. In dat geval krimpt de economie dit jaar tot wel 7,7 procent; de werkloosheid loopt op naar 8 procent. De vraag is dan: wat zijn de scenario’s die in werking treden na de crisis en het business continuity plan? Hoe gedraagt de mensheid zich na tijden van onzekerheid? Gaan we geld uitgeven of worden we juist voorzichtiger? Hoe gaan we met elkaar om, in het dagelijks leven en is de virtuele werkvloer straks het nieuwe normaal?

Houvast

Als ik naar mezelf kijk, dan zoek ik de antwoorden in de markt. Ik bel met collega’s bij Telindus en binnen de Proximus Group en we bespreken talloze scenario’s. Verder sta ik in nauw contact met analisten, die aan de hand van modellen en onderzoek enig houvast kunnen geven over waar het naar toe gaat in ons vakgebied. Maar ook zij hebben geen glazen bol, natuurlijk. Ze gebruiken hiervoor onder andere combinaties van de impact van SARS en de financiële crisis van 2008. Dit leek aan het begin van de corona-uitbraak nog een goed idee. Maar inmiddels heeft deze crisis een formaat bereikt die zijn weerga niet kent. Hoe voorspel je iets waarvan we nog nooit eerder een vergelijkbare situatie hebben gehad?

Vooral door nu te kijken naar geografische gebieden die ons zijn voorgegaan in de corona-uitbraak, kunnen we leren en voorspellen wat ons te wachten staat. Alle ogen zijn nu gericht op gebieden zoals China, waar we zien dat de economie weer langzaam opkrabbelt. Het is hierbij echter van belang om niet alleen naar de macro-economische effecten te kijken, maar vooral ook een niveau dieper. Hoe heeft de Chinese overheid ingegrepen en welk effect had dat? Hoe hebben ondernemers zich gedragen gedurende de periode waarin de coronamaatregelen golden? Daar kunnen we van leren.

Businessmodellen op de kop

De afgelopen weken hebben we kunnen zien hoe creatief business continuïteit eruit ziet in eigen land. Businessmodellen staan volledig op hun kop, vooral omdat we niet bij elkaar samen kunnen komen. Restaurants houden hun keuken open en starten een bezorgdienst. Cafés organiseren virtuele vrijdagmiddagborrels en sturen een drankje en een zoutje van tevoren op. Mijn fysiotherapeut doet onze wekelijkse training via een videoconference, waarbij ik huis-, tuin- en keukenmiddelen inzet als gewichten en oefenmateriaal.

In onze sector zien we ook dat projecten deels stilliggen omdat engineers niet ter plekke de installatie kunnen uitvoeren. We bedenken alternatieven, bieden de klant bijvoorbeeld meer remote ondersteuning en implementaties zodat we zoveel mogelijk werkzaamheden toch nu door kunnen laten gaan. De wereld van de IT-infrastructuur is steeds meer softwarematig geworden, zodat we ook op afstand kunnen werken. In onze sector, maar ook in andere sectoren, zie je steeds meer een beweging naar zaken doen op afstand. Maar gaan we dit vasthouden na deze crisis?

Contactloos

Als we vervolgens kijken naar China, zagen we daar tijdens de crisis ook steeds meer op afstand gebeuren. Fysieke winkels met personeel zetten hun mensen in om vlogs te maken over de producten in de schappen. In een setting die dus bekend voorkomt en met mensen die je kent uit de winkel. Klanten mochten niet meer in de fysieke winkel komen, maar toch nam de omzet sterk toe bij deze winkel. Restaurants plaatsen nu QR-codes op tafels, waarmee je zowel de menukaart kan zien als je bestelling kan doorgeven en afrekenen. Zonder fysieke interactie met de ober. Nu de coronacrisis voorbij lijkt te gaan in China, zeggen we voorzichtig, blijven deze modellen daar behouden.

Organisatiecultuur

De creativiteit en innovatie die we sectorbreed zien ontstaan, dragen bij aan de business continuïteit op dit moment. Dit is een plotselinge aanpassing in gedrag en cultuur, die we voorheen niet toonden. Maar wat gebeurt er als we weer overgaan tot business as usual? Vervallen we dan in oude patronen of zien we kans om creatief denken en veranderbereidheid te borgen in onze organisatiecultuur? We weten immers hoe eenvoudig je als mens kunt terugvallen in oude gewoonten. Mensen die na een moeilijke periode of een burn-out het roer helemaal willen omgooien en het leven anders willen inrichten zijn binnen afzienbare tijd weer 24/7 bezig met hun werk. De innovaties blijven wel na deze periode, maar het gedrag en de cultuur waarschijnlijk niet. Nieuwe innovaties zullen dus niet gestimuleerd worden, zoals dat nu gebeurt. Hoe borg je deze lessons learned?

Voortdurend veranderen

Ik zou willen oproepen de lessons learned van deze periode niet verloren te laten gaan. De mentaliteit van samen de uitdaging aankunnen, ons niet uit het veld laten slaan, anderen helpen en niet klagen maar aanpakken. Dat het denken in nieuwe kansen en het afwegen van andere scenario’s min of meer gestandaardiseerd worden. Ook nu hebben we immers gemerkt dat de wereld er van de ene op de andere dag compleet anders uit kan zien. Ik zou zelfs een gedurfde oproep willen doen: test niet alleen je business continuity plan, maar test ook jaarlijks je cultuur. Doe een oefen-lockdown voor een weekje en kijk of het gedrag en de cultuur weer zorgen voor nieuwe ontwikkelingen in je bedrijf. Wellicht is de nieuwe business continuïteit er een die bestaat uit voortdurend veranderen. Voor nu geldt natuurlijk eerst en vooral dat we gezond worden en blijven.

Geïnteresseerd?

Joris Leupen
Neem contact op met onze specialist Joris Leupen

Joris Leupen is Managing Director bij Telindus Nederland. In die rol geeft hij leiding aan de verdere transformatie van Telindus naar een end-to-end IT-dienstverlener. Hierbij kan Joris bogen op ruime kennis en ervaring. Na zijn studie Technische Bedrijfskunde startte Joris in 2004 bij Telindus en vervulde sindsdien verschillende commerciële, operationele en strategische managementfuncties. Daarnaast heeft Joris diepgaande verandermanagementervaring opgedaan, heeft hij zijn MBA-graad behaald en heeft hij een bijdrage geleverd aan diverse integratieprojecten. Denk hierbij aan de integratie tussen Proximus en Telindus en de samenvoeging van Telindus en ISIT. Ook begeleidde Joris enkele overnames van Telindus. Vanuit zijn laatste rol als Director Strategy & Solutions was Joris medeverantwoordelijk voor het strategisch 3 jaren plan van Telindus. Dit plan heeft er onder meer voor gezorgd dat er meer focus is gekomen, het dienstenportfolio is uitgebreid, dat de NPS sterk is toegenomen en dat Telindus als onderneming een financieel gezonde groei heeft doorgemaakt. Het is Joris' ambitie Telindus als dienstverlener nog dichter bij de business-uitdagingen van de klant te brengen, zodat IT daadwerkelijk toegevoegde waarde oplevert.

geen reacties
Plaats een reactie